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花旗生财有道
2016-06-07 15:15 来源:英大金融 作者:苏慧婷

摘要:个人金融业务,在业已201岁的花旗银行里,虽说算不上资格最老的一份子,却无疑是贡献巨大收入与利润的功臣。

个人金融业务,在业已201岁的花旗银行里,虽说算不上资格最老的一份子,却无疑是贡献巨大收入与利润的功臣。

花旗银行(Citibank,N.A.),隶属于花旗集团,前身是成立于1812年6月16日的“纽约城市银行”(City Bank of New York),总部位于纽约市公园大道399号。历经两个世纪的波澜沉浮,花旗成为了在全球160多个国家和地区设有分支机构的国际大型银行。虽然在2008年金融危机当中,因为购买次贷资产而遭受严重亏损,但经政府注资救助,花旗已经逐渐恢复元气。截至2012年年底,花旗拥有流动资产3540亿美元,总资产1.86万亿美元,存款总额9306亿美元。

就业务范围的分布而言,花旗可以说是世界上全球化程度最高的金融服务连锁公司。集团开立了大约2亿个账户,消费者、企业、政府及机构等各类客户到花旗的任一营业网点都能够得到储蓄、信贷、证券、保险(放心保)、信托、基金、财务咨询、资产管理等全能式的金融服务。

个人金融撑起“花样年华”

成就花旗如此广泛、多样业务的重要支撑,正是个人金融业务。这类业务是指商业银行以客户为中心,运用现代经营理念,依托高科技手段,向个人和家庭提供的综合性、一体化的金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑和投资理财等业务。

花旗银行的个人金融业务通过以下渠道向客户提供服务:零售银行、商业银行、花旗银行卡和花旗零售服务,北美,欧洲、中东和非洲(EMEA),拉丁美洲以及亚洲区域内,39个国家的4008家分支机构提供这项服务,客户数量超过1亿。截至2012年年底,这一业务拥有3870亿美元的资产以及3220亿美元的存款,收入及利润都占到了全行的56%。

回看其发展路径不难发现,成立伊始,花旗银行只是投资人用来融资的工具,后来在19世纪末期开始为大型公司承销债券,进而为美国政府承销债券,最终随着跨国公司的扩张脚步业务遍及全球。换句话说,花旗一路走来,正是沿着为自己服务、为其他公司服务、为政府服务、为更多客户服务的路径,一步步发展壮大起来的。而真正在个人金融业务领域发力,应该是20世纪20年代的事情了。

市场营销三招必杀

花旗银行曾经的一位营销总监坎贝尔,为花旗选择了两个学习标杆:卖快餐的麦当劳和卖香烟的万宝路。它们都与金融无关,但有共同的一点,那就是品牌知名度都很高。正所谓“有了品牌才有一切”。如今,在个人金融业务领域以及机构服务取得的成就,使得花旗银行成为了金融服务的世界品牌。同属高端服务业,花旗又是凭借什么在同行业内脱颖而出、终以服务著称呢?

市场当中,各类金融产品可谓层出不穷,要想将消费者的需求转化为实际购买行为,市场营销通常扮演着不可或缺的角色。花旗银行先于其他同行,在20世纪70年代中期,就已经意识到银行不再处于特殊地位,而应该像其他的消费企业一样,运用市场营销来推销自己的服务。

首先,细分市场。

前总裁约翰·里德早在20世纪60年代就认为:“消费者在生活水准和生活品质提升的同时,对消费金融产品就会产生强烈的需求,而新技术的进步也会对经济发展和法律制度架构产生重大影响。所以,应当强调对家庭单位提供高品质服务,也就是重视消费金融市场,而非发展花旗银行传统上认为重要的企业贷款。”在当时仍然以批发业务为导向的时代背景下,业界普遍还没有形成这样的观念,可谓开创了个人消费金融市场之先河。

在这个市场中,花旗将重点目标客户群就锁定在富裕且高价值的人群。面对成长中的中高阶层及中产阶级消费者,花旗利用他们年轻、持续积累财富、乐于尝试新科技、愿意透支的特征,不断扩展市场。为此,花旗银行建立了自己的客户数据库管理系统——Citibase,其中包括其客户的详细分类和潜在客户的名单与地址及其他重要信息,力求做到知己知彼。例如其个人银行产品与服务涉及:资产组合管理和投资建议服务,结构借贷、资产分配,私人投资和借贷,现金与资产组合管理,退休金规划、教育规划、遗产规划等,能够比较贴切地满足客户尤其是一些高端客户的多元化需求。

其次,信用卡营销。

信用卡的推广,在个人金融业务领域占据着十分重要的地位。因为个人金融业务本来相对分散和随机,所以产品一定要像摆放在零售商店里一样,足够方便消费者接触和购买到。同时,信用卡不但能带来不菲的利润,而且天然携带着广告宣传的特性。

花旗早期采用直接寄送的方式,迅速赢得大量信用卡用户;继而大幅减免年费留住用户;接着,通过大力宣传,将使用花旗信用卡塑造成迅速、亲切、成功人士的象征;最后,不断应用新技术,保持领先优势。

为了使服务更便捷,花旗于1977年将ATM机安装在了纽约的大街小巷,与其他银行的老款不同,花旗的ATM机不但显示屏足够大、可以打印交易凭据,而且能够防止沙子和水滴进入。四年之后,由于ATM使用便利,花旗的市场份额和存款总量双双翻了一番。如今,花旗在全世界已经拥有2.6万多台ATM机。

1991年,花旗推出了相片信用卡:持卡人的头像会被印在信用卡上面。这一边,商家可以比对卡面上的头像和持卡人,以便降低冒用信用卡的风险;那一边,不少人也愿意把头像印在卡面上,当作一次挺有意思的尝试。

再次,服务竞争。

由于金融服务产品与形象很容易被模仿,所以提供给顾客独特的体验才是不二法宝。高服务“品质”与高科技“技术”就是保持竞争差异化的重要因素。

花旗银行开展网上服务后,便要求其顾客提供所有相关信息,然后立刻输入电脑,建立一个能不断更新的主控文档,通过它所有花旗银行的网点都能及时掌握所有客户的最新动态,根据客户的变化采取不同的措施;每个网点都配有打印机,可以随处打印出客户对账单;标有顾客姓名及号码的花旗银行卡可以当场制作出来;电话服务网络使客户无论何时都可以管理自己的帐户,并可以采用几种外币进行全球交易;为能长期保持这种业务关系,银行还为客户的长期投资以及财务决策提供咨询及长期建议。

花旗开设的某款个人理财业务,除了有专业人士结合多种产品、度身定制个性化理财方案外,还能享有大量延伸服务。

从这样的附加服务不难看出,一方面,花旗充分发挥了自身全球化布局的优势,得以实现时间、空间、人员的统筹调配;另一方面,花旗精心地研究了客户人群的特质,根据其年龄、性别、地域、偏好、职业、受教育程度、收入、资产等标准进行细分,与客户持续保持联系,向客户提供个性化的产品和服务,也就是说,银行已经不是单纯出售产品,而是转变为出售一揽子方案,客户可以从中自由地订购自己喜欢和需要的那一组。长此以往,银行洞悉了客户的消费习惯,客户了解了银行的服务水准,相互依赖、彼此支持,客户自然会觉得越来越离不开这家银行了——毕竟人都是有限理性的,不会每次穷尽所有选择才挑出一个想要的,轻松、熟悉、合适或许就是最好的选择了。

内部服务不可或缺

俗话说,“有诸内必形诸外”。这句话可以解释为,人的内在思想和气质,必然会在外部言行上表现出来。所以,花旗先将银行推销给员工,也就是先吸引员工,再吸引客户,让员工主动地去营销和服务客户,取得了不错的效果。

出于系统规划,花旗银行的内部关系营销计划分为两个层次:策略性内部关系营销和战术性内部关系营销。前者是指通过科学管理、人员职位的合理升降、企业文化方向、明确的规划程序,激发员工主动向客户提供优质服务的积极性。后者主要是采取一系列措施提高员工素质和技能,如经常举办培训班、加强内部沟通、组织各种性质的集会、加快信息的交流和沟通等。

最终实现如下的循环:内部大力支持→内心满意、干劲十足的服务人员→更大的服务价值→满意和忠诚的客户→丰厚的服务利润和业绩增长。这样,实现着企业与员工的共同进步、共同成长。

守矿更要挖出金

如果把个人金融业务比作一个金矿,那么对于中国的绝大多数商业银行来说,应该还大有可为。

以全球市值最大的工商银行(601398,股吧)为例,2012年其个人金融业务营业收入为1540.35亿元,占总营业收入的28.7%,比2011年数额增大了将近110亿元,但占比下降了1.6%。这样的数据与花旗银行占比56%比起来,显然还存在着不小的提升空间。

发展障碍频现

当然,中国个人金融业务的确面临着独特的机遇与障碍。从国际性银行发展的方向来看,个人金融业务不仅能带来稳定的客户资源群,还能在很少动用甚至不动用银行资产的条件下,利用银行现有的中介资源带来可观的手续费收入。

然而,由于消费观念限制、消费习惯不成熟、消费市场不完备等原因,中国商业银行个人金融业务仍存在业务规模小、产品品种少、业务收益低等问题。这些问题呢,又根植于如下更深层次的原因。

发展策略雷同。几乎所有银行都制订了“大力发展零售业务,以个人理财、消费信贷和信用卡为利润增长点”的大而全的战略目标,一旦不符合自身条件的情况,就难免落了空。

营销渠道建设缺乏合理布局。传统的柜面、ATM、POS渠道业务,和新兴的网上银行、手机银行、电话银行等并没能实现均衡布局。我国总体上还是依靠基层营业网点、分支机构来拓展自身业务,不利于实现银行与客户间的互动式无缝对接,也不利于银行业务开展和整体水平的提升。

忽视对银行品牌的建设和管理。长期以来,国内商业银行都习惯以某一种业务名称来代替品牌名称,对于银行品牌意识相对薄弱,尽管设计出了一系列的产品,但是同质性比较强。

人才结构不合理。从整体上看,一线营销人员素质参差不齐,尤其缺乏和客户直接面对面接触的全能型、高素质的客户经理。另外随着花旗、汇丰、渣打等外资银行的接连进驻,必然会有一部分原来供职于国内银行的优秀从业人才跳槽到这些国际性商业银行,人才储备与争夺已是刻不容缓。

亟待补齐六短板

面对以上个人金融业务发展的深层次障碍,中国商业银行需作出调整。

第一,要树立个人金融业务发展的战略地位。商业银行需要真正转变经营战略,把个人金融业务作为一项“主业”发展,努力提升发展层次。

第二,明确个人金融业务的目标市场。可以预先定义出最佳客户,充分发挥本土优势,建立客户信息管理系统,对各类个人金融客户进行细致分析,划分为高、中、低端几组,然后针对特定客户提供相应服务。

第三,重视个人金融产品的研究与开发、强化营销理念。要真正以客户的需求为出发点进行业务创新,并为客户做好风险控制。要合理规划、加强银行营销渠道建设。在提升网点的营销服务能力的同时,大力增强自助设备、电话银行、网上银行等多种渠道应用,并保障在所有渠道上提供的服务是基本一致的。

第四,强化品牌理念,完善品牌建设。品牌和形象的重要性在于可以获得客户的信任,并产生附加值。要着力提高各个渠道的服务质量与效率,同时全面提升银行从业人员的知识与服务意识,以获得顾客的信任。还可以利用媒体、活动等各种机会,宣传自身形象,提升品牌价值。

第五,注重发展网上银行、银行卡等业务。要根据不同性别、职业、爱好、消费习惯等客户群体特征,尽量实现精准营销。同时完善售后服务,形成良好口碑,并向客户普及账户安全知识。

第六,重视对个人金融业务的专业人才培养。完善客户经理机制,保持发展客户、维护客户关系的重要渠道;加快培养复合型金融人才,并配套建立完备人力资源管理和激励机制。

责任编辑:张婉瑶

(原标题:个人金融:花旗生财有道)

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